不可否認，文化是推進組織成功的動力。畢竟文化可謂組織的“個性”——它代表著“這裡怎樣做事的方法”。文化的組成部分包括組織成員的價值觀、態度、信仰、行為和實踐。那麼這個促使組織成功的致關重要的元素是怎樣被建立起來的呢？
“默認而成”，肯·布蘭佳公司高級顧問Chris Edmonds認為。
“如果組織文化是默認地自然而成，而不是有目標地形成，”Edmonds解釋到，“那麼毫無疑問的是員工不會了解文化。假如我贏你輸的觀念被認可，那麼就只能祝你明天好運了。其實，文化就是你希望員工去實現和達到的那些期望標準。
“因此回到默認而成和目標形成的概念。假如員工並未持續表現出高質量的行為，假如員工不了解文化資訊，也不能從工作中收穫樂趣，不太容易合作，或信賴，假如你沒有在組織內的日常一線工作中遇到那些情況，那麼就是組織期望允許這些情況的產生。
好消息是，Edmonds認為文化是可以被改變的。但是你必須重新認識文化這一概念，它不再是軟弱、虛無、不相關的東西，相反，文化對組織是致關重要的，因為它也許會造成那些無法言喻卻令人不快的結果。
“你必須肯定，期望是明確的，員工都能負責。這幫員工看清楚文化是怎樣貢獻於績效目標的達成。你必須關注期望的流動，從高層管理到一線員工。”
定義和測量文化
透過與全球眾多高級領導力團隊的合作，Edmonds發現最大的挑戰是如何幫助經理人更自信地定義和測量文化。
“文化可以是一種模糊的概念，它有很多不同的定義，而且你需要關注許多不同的元素，”Edmonds說。這是為什麼他在與客戶談文化的問題時，會努力把這一概念簡單化。他會問：“從一定的生產力、績效和價值觀角度看，怎樣的行為是你希望看到的？”
如果你把文化定義成這樣，那麼經理就會開始羅列那些符合企業文化要求的事情。但是這只是開始。接下來，Edmonds讓他們更清晰地認識企業文化，他問領導者和經理們，他們所期望的究竟能不能被觀察到。或者是態度類的期望，難以觀察到？
“當出現態度類的，那麼將表現成什麼樣子？當一個員工這麼做，你如何得知？你怎樣才能知道員工是否全力以赴地工作？我們不斷推進，從而為這種崇高的、相當虛幻的態度類價值觀實現一種具體的行為描述。
“我們努力幫助領導者明確，成為企業優秀員工所應具備的一種清晰的行為期望，並把這些期望轉化為可被觀察到的行為準則，同時建立評估系統來衡量員工是否達到了這些行為標準。”
透過為組織定義文化概念並建立評估機制，使他們擁有更加清晰的目標和員工責任，Edmonds成功地將無形的價值轉化為有形並可衡量的目標。
必須首先讓經理人重新建立信念，改變過去對文化的含糊認識。重新明確行為期望，建立評估系統來衡量經理、主管和一線員工是否達到這些標準，這樣就能取得成功。
“我們和他們一起，重新定義工作環境，讓員工感到安心，被信任，能展示自己並思考。如果我表現出那些行為，那麼你就拍拍我的背，表揚我，鼓勵我。如果我未達到這些標準，那麼你就輔導我。猜猜將發生什麼？你將獲得持續改善的員工績效表現以及工作責任感。”
值得努力
“如果你真的進入文化改革，你需要付出足夠的時間和努力。而在這方面，我們長久以來已經能輔導和指導客戶怎樣做了，而且取得了驕人的成績——同時滿足績效目標和成本節約要求。
“我們有大量的成功案例來證明一旦建立對績效、價值以及文化的責任感，那麼這些為組織工作了也許十年——或三十年——的員工會發生突然的改變，他們會感到更有自豪感。”
Edmonds發現，透過重新定義組織文化，你將建立一個積極的員工隊伍，他們都為自己的工作感到自豪。但是你必須採取積極的步驟，並有目標性地建立企業文化，要與競爭對手的文化區別開來，並能真實地體現它的價值，且能根據文化的價值制定產品和服務標準。
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